有趣的定律

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1.墨非定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多幺小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
?2.二八法则：二八法则主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或报酬。就字面意义来看，这发则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。
??3.马太效应：穷的越穷，富的越富，用时髦的话说就是这是一个赢家通吃的社会。
??4.手表定理：有一只表的人知道现在几点了，有两只表的人则无法确定。
??5."不值得"定律：不值得做的事，就不值得做好。
??6.彼得原理：在一个等级组织中，雇员趋向于晋升到其不称职的地位。
??7.零和游戏：游戏者有赢有输，但整个游戏的总成绩永远为零。
??8.华盛顿合作规律：一个人敷衍了事﹔两个人互相推诿﹔三个人则永无成事之日。
??9.酒与污水定律：如果把一匙酒倒进一桶污水，你得到的是一桶污水﹔如果你把一匙污水倒进一桶酒，你得到的还是一桶污水。
??10.水桶定律：一只水桶能装多少水，完全取决与它最短的那块木板。
??11.蘑菇管理原则：对于初出茅芦者管理原则如下：将其置于阴暗角落，浇上大粪，任其自生自灭。
??12.钱的问题：当某人告诉你："不是钱，而是原则问题"时，十有八九是钱的问题。
??13.奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。     马特莱法则
　　马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者 经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%。
　　从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。
　　从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。
　　达维多定律
　　达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。
　　这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。
　　达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准；进而形成大规模生产，取得高额利润。
　　默菲定律
　　默菲定律源于美国空军1949年进行的关于"急剧减速对飞行员的影响"的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。
　　默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。
　　凡勃伦效应
　　款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎"天价"的商品流通，往往也能在市场上走俏。
　　其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为"凡勃伦效应"。
　　随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，"凡勃伦效应"就会出现。了解了"凡勃伦效应"，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。
　　"翁格玛丽"效应
　　"翁格玛丽"效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。
　　在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。
　　霍桑效应
　　美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个"谈话试验"，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
　　这一"谈话试验"收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，"谈话试验"使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为"霍桑效应"。
　　"霍桑效应"给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
　　"金鱼缸"效应
　　金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将"金鱼缸"法则运用到管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会被置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强单位的向心力和凝聚力。
　　"刺猬"法则
　　"刺猬"法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。
　　"刺猬"法则就是人际交往中的"心理距离效应"。领导者要学会运用"刺猬"法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。

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水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。



水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。




"水桶定律"与"酒与污水定律"不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，"最短的木板"却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

"水桶定律"与"酒与污水定律"不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，"最短的木板"却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
对于团队建设：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

对于一个系统来说，由多方面的因素组成，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。都符合木桶定律。

"木桶定律"还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说"取长补短"，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

木桶定律还有三个推论：

　　——只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

　　——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

　　——要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

制约企业发展的往往是少数的，一二个重要的、关键的问题，如 管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要 的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、 管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。换个角度说，在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某 一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。

　　其实，一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环 节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮 、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

　　因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节 太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果

《木桶定律》提出这样的理论，木桶的总容量取决于子系统之间的结构关系，最短的应当引起重视，但是也不能忽视了桶缝，有时关系总体生死存亡的不是最短的而是其间的缝隙。另外，要敢于自我诊断，因为我们总是不能正视自身缺点，而他人短处却能看得清清楚楚。不过，有时候这种眼光也不是什么坏事，《木桶定律》又指出，打蛇打七寸，所看到的这些正是对手的命门，这时具有视他人其短的眼光就是必要的了。
因此，如果你在自视其身的时候，发现了自身的最短板，那么你就有必要护短了，《木桶定律》告诉我们，你可以使用"哈姆雷特装疯卖傻"的策略让对手摸不着头脚，以此来掩缺显优，让自己的势力看起来更庞大；也可以给对方必要的震慑，让旁人都认为你就是"真正的行家"，从而有效地保护好最弱的"阿基里斯之踵"。

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酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。



酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。


"烂苹果"的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。(这里应该指的是一个正直能干的普通职员和一个无德无才的管理者) 组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
酒与污水定律指的人不是能力不够，而是破坏现有的工作成果，主观涣散军心，破坏工作氛围，不守规章制度等。强调这种人对团队、企业的破坏能力。

有人说NBA的罗德曼就是此定律得一个合适的案例。(但是没有他,jordan能得那么多次冠军吗?)

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每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位，从而导致组织效率的下降。彼得原理有时也被称为"向上爬"的原理。



每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位，从而导致组织效率的下降。彼得原理有时也被称为"向上爬"的原理。


这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
如何避免：

1、建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制 ，分别走两条不同的晋升路线。

2、加强对各类岗位的工作岗位研究，明确各个岗位的责任，管理能力，技术水平，学历等要求，按岗设人。

3、实行宽带薪酬体系：所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。高级别可能比低级别的工资低。

4、建立岗位培训机制，重视岗位培训。

常见有两种用人方法：一是从外界引进合适的人才，二是在内部培养提升人才。两种方法都可能产生彼得效应。

对于"人"本身的情况。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。 第1类：能胜任现在的工作，但基本已"定型"，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

有效的发现并且培养第二种人是企业人力资源可持续发展的前提。

遊客

二八法则：二八法则主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或报酬。就字面意义来看，这发则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。

细细琢磨

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小哥，不要走火了！

说的是这个：莱法则
　　马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%。
　　从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。
　　从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。

[ 本帖最后由 lanaxie 于 2007-5-12 19:56 编辑 ]

lanaxie

犹太人只挣世界上那20%的人的钱，因为这20%的人掌握着世界上80%的财富。、
管理者80%的精力应该用在最重要的那20%的事情上。

一个正方形里画一个内切圆，圆面积与圆外的面积比，恰好近似为78：22，这个就是2：8法则的来源。