《真实哈佛MBA》

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《真实哈佛MBA》作者用场景叙述的方式，以亲身经历真实、详尽地展现了哈佛商学院是如何实践着自己的校训：“培养能给世界带来变化的领袖”，并详细介绍了使商学院百年来长盛不衰的两大法宝。
　　两年时间令作者产生飞跃变化的学习，是源于哈佛商学院采用的世界顶级教授的选拔制度、严苛的课业评定和毕业标准、独具特色的学习策略和学习氛围、让学生不断扩展视野的世界政商领袖们的零距离接触和浪漫珍贵的游学经历、既令人兴奋又不乏艰辛的择业过程……
　　哈佛两年不仅仅只是紧张密集的学习，更像是进了一个超级开放，又超级密集的人脉大课堂。在这里无论是开学典礼，还是课堂学习、课外游学，所有的学习项目，都同时是人脉课。哈佛的教学，让人脉成为一种不知不觉侵入你身体每个细胞的文化、习惯、气场、氛围。每一个年轻人，都希望自己也有这样的奇妙经历吧！

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目  录
一、哈佛商学院的培养目标／1
校训：培养能给世界带来变化的领袖／1
开学典礼：危机 ＝ 机遇 ＝ 新领袖的诞生／2
副院长当“主持人”／院长莱特讲话／主任的致辞和致辞的学生会主席
“三头六臂”的同学们／7
选材与团队精神／三头六臂的小组成员／我们的小团队
波士顿海湾游轮迎新晚会／11
游轮／联欢／夜景
我的榜样／13
校园／榜样／榜样不断
二、哈佛商学院的人脉网络／17
哈佛商学院的班集体／17
年级分班别有用心／每班各具特色／我的G班
编织网络／21
学生俱乐部校友网络／哈佛各大院校之间的人脉网络
校友每5年参加聚会／22
每5年的校友聚会／从校友身上获益／对麦克法兰教授情有独钟
遍及全球的人脉网络／25
三、围绕培养目标的学习内容／27
必修课和进修课／27
RC学年的必修课和EC学年的进修课／必修课目／进修课目
必修课程（第一学期）／29
科技和运营管理／市场营销／会计／领导能力和组织行为／金融I
必修课程（第二学期）／34
商业、政府和国际经济／战略／创业者／商业道德／谈判协商／金融II／基础与进修
第二年选择进修课程／42
96门课的形式与选择／我选课的策略
我的进修课程／45
进修11门课／创业实验室／近代金融史：创建现化金融系统／独立研究报告
四、围绕培养目标的学与教／51
案例教学／52
案例教学／什么是案例／百胜餐饮集团全球战略重新定位／哈佛案例库的中国贵宾——海尔的美国战略／我一生难忘的发言：代表中国／案例确认／我在哈佛参与编写案例
世界级的教授／71
严格的教授选聘／10年有望获评终身教授／哈佛商学院知名教授
世界级的讲者／77
澳大利亚前首相霍华德——圆融老道／韩国前总统金大中——满腔热血／花旗集团总裁潘迪特——求贤若渴／中国招商银行行长马蔚华——开拓进取

学生的评分制度／86
独特的排位与评级方式／成绩的组成／发言的质与量／“残酷”的评级／有人拿不到毕业证书／我感激“残酷”
在纽约瑞士联合银行投资银行部实习／91
去金融界试身手／投资银行的业务／投行选人看什么／朋友的支持／在纽约不见天日／乏味的10个星期／感悟华尔街
五、校园活动／99
校方主办的国外游学／99
参加校方游学团／初访欧洲／二次访欧／访欧收获
学生自主游学／107
学生社团自主组织游学／踏上非洲访加纳／大西洋上的珍珠——冰岛
与股神巴菲特“比试”拳脚／114
巴菲特与哈佛／幸运之神眷顾／巴菲特看好中国／世界首富与大众牛排／与股神“比试”拳脚
炎黄子孙的爱国活动／118
为川震开追悼会、募捐／介绍西藏／组织及带队哈佛奥运志愿团
体育活动／125
参加MBA帆船世界杯赛／HBS/MIT篮球对抗赛
六、毕业、择业／135
金融海啸下的职场招聘／135
毕业前夕的美国经济／哈佛MBA的毕业选择／2008求职困境
我的获聘轶事／140
我获得5份工作聘书／难忘的NBA面试／接受花旗聘书
毕业典礼／149
我的“亲友团”／带上国旗参加典礼／院长的话永远铭记
为了回国的回国之旅／159
人各有志，我要回国／跟上国家步伐／拜访4位教授
后记／166
附录一：我的哈佛敲门砖／168
一份简历／168
6篇论文／170
三封推荐信／175
附录二：我的6篇论文／177

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案例教学
案例教学法与传统的教学方法（老师详尽系统地讲解理论、学生理解消化记忆理论）有着天壤之别。
简单地说，案例教学法就是全班学生通过对重要历史事件进行分析及讨论，从中吸收经验和教训。教学的精华所在是学生对同一问题各抒己见，反复讨论、辩论，从而在探讨中取得有启发性的学习要点。老师在整个教学过程中是配角，主要起一种引导作用：把握要点、控制节奏。在讨论过程中，老师会在适当的时候将学生们引向下一个论点。有的老师告诉我，上课前，他以为自己已经把这个案例吃透了，但在上课后却从我们的讨论中，又挖掘出完全不同的东西。他觉得这种出乎意料的知识收获，令人惊讶，是一种兴奋的惊讶。
所以，案例教学法是一种师生在课前都认真准备，但都没有所谓标准答案的探索性的教学方法。正因为它没有所谓的标准的答案，所以学习过程中充满探索性，学生们从来不必担心因有死记硬背的枯燥和复杂的理论而感觉平淡无味，同时，学生们是各领域的青年精英，教师是卓越的学者，案例是著名事件的精华。因此就有一种说法：每一个案例都是一片宝藏，每一堂课都是一次寻宝的机会，每一位学生都是寻宝员，每一次讨论都会以不同角度地寻找到属于自己的知识宝藏。
有了寻宝这股劲儿，无论是课前进行案例分析，课堂上对案例进行讨论，还是课后对案例进行总结，主动性和积极性一直伴随着我们。在哈佛的图书馆、学生中心、自习室、餐厅，处处都可以看见学生们研究案例的身影。在主动和积极地分析案例之后，每个学生都想在全班同学面前亮出自己的看法，同时也想听听别人对此的意见。这样就确保了课堂讨论的踊跃程度和发言的高质量。而高质量的讨论，又确保了学生们收获到所需的知识。
如此不断的良性循环，使案例教学法几十年来依然是哈佛的主要教学方式。并且，不同程度地带动、促使越来越多的商学院，也加入了采用案例教学法的行列。

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什么是案例
从内容15页的文字内容，以及5～10个图表，包括数据、照片等。一个案例一般只会被一个班使用一次。也就是说，两年时间里，学生们每一堂课都在学习不同的案例，一共要学习500多个不同的案例，或者说是在从500多个历史事件中吸取经验和教训。
举例来说，“保时捷对其品牌的忠诚”，这个案例的编写完成于2007年3月14日。它概括了保时捷公司从1996～2003年，推出其他车型的一系列过程。在案例中，先是简单介绍了保时捷公司的历史与现在的基本情况；然后引用了保时捷在1996年推出Boxter牌廉价跑车，以及后来推出越野车的例子，虽然背离了保时捷原来走的高档跑车的传统品牌路线，但是成功赚钱了；最后，案例以保时捷总裁的一段雄心万丈的讲话和公司对其品牌的承诺结尾。
此案例要讨论的核心部分：假如你是保时捷的高层，是否应该背离原来的品牌路线？实现的利润会长久吗？当时应不应该冒这么大的风险？这里没有标准答案，只有各种见解。
再举一个例子，“沃尔玛的全球扩张战略”，案例完成于2008年9月22日。是由哈佛商学院、香港大学和西班牙IESE商学院的4位教授合作编写的。案例启始，引人入胜地以沃尔玛总裁回答有关公司在全球扩张的采访为开头；然后，详细介绍了沃尔玛现在的国际化程度和在美国的根基；接着，又深入描述了沃尔玛公司的内部操作和发展战略；紧接着，又回到了对总裁的采访，用他的话再次强调国际扩张的重要性；最后，案例用了相当大的篇幅，针对中国庞大的零售市场和沃尔玛在中国的扩张战略，做了单独的表述。
此案例要探讨的是，沃尔玛的全球扩张应该如何进行？中国市场在沃尔玛全球战略中的地位？见仁见智，就看各位“总裁”的主张、分析、逻辑是否周详严密了。
从这两个例子里，不难看出案例的共同点：基本上是从介绍公司（或主人公）的历史和基本情况入手，然后引出案例核心问题，接着给予读者充足的背景信息，结尾时再次回到案例主题。学生们则需要在上课之前仔细阅读案例，围绕提出的几个问题进行深入地分析、思索、探究，并准备在第二天的课堂上发表自己的论点、置疑或接受其他见解。
在两年的500多个案例中，我选择了三个与我们中国较有关联的案例，对上课内容做些深入浅出的简短介绍，算是对哈佛商学院课堂的管中窥豹，以飨读者。

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百胜餐饮集团全球战略重新定位       
乍听到百胜餐饮集团，大家可能不太熟悉。但是它旗下的品牌，却是国人家喻户晓的：肯德基炸鸡、必胜客披萨饼，以及在北美地区如日中天的“塔可钟”墨西哥式快餐。这个案例是在“全球战略管理”课里面具有代表性的餐饮行业的案例。它完成于2000年8月，我们学习这个案例的时间是8年之后的2008年10月。这也更加说明，这个案例在餐饮行业的全球战略决策中，具有成功的典型意义，有很多值得我们（甚至其他行业）学习的地方。案例的内容是什么？我们又是如何进行案例教学的呢？
（1）美国餐饮业应如何开发海外市场
在案例正文之前，作者引用了美国著名记者托马斯‧弗里德曼（Thomas Friedman）所著《世界是平的》一书的话：“在今天的世界里，无论是好还是坏，全球化就是向世界撒播美国的幻想。”引用这句话的意思，在于表现一种心态。直白一点说就是，美国的是最吃香的、最受崇拜的。正是因为受这种目空一切的心态所驱使，不少美国公司在进军其他国家市场时，原封不动地把美国的一套搬到了异地，效果自然是参差不齐。对于百胜这样一个多种品牌、多样产品、服务众多国家的美国老牌公司，它必须仔细考虑，如何在未来10年里适应国际潮流，重新树立自己在行业中的领袖地位。否则在残酷的同行竞争中，只会衰落，只有俯首称臣的份儿了。
（2）百事集团组建新的餐饮集团：百胜
案例正文中，首先提到百事集团的董事长安德鲁‧皮尔森（Andrall Pearson，哈佛商学院1946届MBA）任命戴维‧诺瓦克（David Novak）为新成立的百胜公司的CEO。1997年10月，百事集团要集中人力和财力专注于核心产业：饮料和零食产品，所以决定分出旗下的三大快餐品牌：肯德基炸鸡、必胜客披萨饼和塔可钟墨西哥快餐，以这三大品牌为核心，新成立了今天的百胜集团。因此，两个集团在人事、运营和愿客群体等方面，都有着千丝万缕的联系。甚至百事集团董事长皮尔森，都不免沾有“垂帘听政”的嫌疑。
（3）分析任何一家公司，必须先了解其所在行业的概况
A. 全球快餐业状况。
1997年，世界排名前30的快餐公司有27家来自美国。美国公司在本土的营业额占全部营业额的60%以上，但美国市场已经出现饱和状态，每年仅保持5%左右的增长率。而在中国、墨西哥和印度一类的发展中国家，年增长率则高达20%以上。
从供应的角度来看，把快餐供应链国际化是非常复杂的。比如说，奶酪从新西兰进口，鸡肉来自美国，白菜产自乌克兰，食品加工在中国等。供应链国际化，远远不止是在哪国营业就在哪国购买原材料。
从成本上笼统地分析，原材料大概占20%～40%，人工占20%，房租和水电又占25%～30%。但这些数字在国与国之间又有相当大的区别，比如说，在欧美，人工占的比率会大大超出其在中国所占的比率；但租金，在亚洲所占比例却比在欧美高等。
另外，快餐行业的连锁加盟在欧美已经相当成熟，但在发展中国家还是个比较新鲜的概念。
从消费者需求的角度来分析，可以从餐厅环境和食品两个方面切入。
在欧美，消费者对快餐店就餐环境的要求非常低，几乎不选择在餐厅就餐，基本上是买了食品后带走。而在以中国为代表的发展中国家，消费者对就餐环境相当看重，因为他们很少带走就餐。而且是环境越高档越受欢迎，他们更多的是想要那种“美国体验”而非食物本身。
从食品本身来看也是千差万别。由于宗教原因，穆斯林国家的消费者不吃猪肉；而印度教国家不吃牛肉，只能卖羊肉汉堡；南非白人，比任何国家消费者都更青睐牛肉；而南非黑人则最喜欢非常辣的鸡肉；意大利则整个国家都反对快餐，推出慢餐的概念。
每个国家都会有与众不同的偏爱，在经营上一刀切的做法是行不通的。要想成功立足于各国市场，就必须在尊重该国风俗习惯的基础上，不断改进才能办到。
B. 世界性快餐的四大品种。
世界性的快餐行业分为四大品种：汉堡包、披萨饼、鸡肉和墨西哥食品。
汉堡包产品是快餐行业的老大哥，其年营业额占全行业总和的1/3以上。汉堡里的领军人是世界著名的麦当劳公司，它遥遥领先于第二名汉堡王公司，汉堡王的总营业额仅仅是麦当劳的1/3。
披萨饼和鸡肉食品差不多并列快餐行业的亚军，各占行业总产值的15%左右。在披萨饼这行，百胜公司旗下的必胜客是龙头老大。它比第二位的美国的多来诺比萨，营业额要高出一倍。在鸡肉食品里，肯德基是当仁不让的一哥。在美国市场（世界最大市场），肯德基占有55%的份额，而第二名和第三名的总和也不过14%。肯德基对于百胜公司的美国海外市场也至关重要：肯德基占62%、必胜客占36%、塔可钟仅为2%。
墨西哥式快餐在整个行业里份额最小，而且基本上集中于美国，但在这仅5%的全行业份额中，百胜旗下的塔可钟却占了73%。可以说，墨西哥式快餐是百胜集团后院里的一棵大树。
1998年的百胜集团已经是世界上最大的快餐公司了，它在102个国家里有29000家加盟连锁店，并且聘用近50万名员工。

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（4）百胜的战略抉择与困难
尽管百胜是世界上最大的餐饮集团，但通过数据可以看到，虽然在美国以外的业务，无论从规模、盈利还是品种上，都比美国本土差了一大截，但它的增长速度却是美国本土无法比拟的。美国海外的百胜共有9336间餐厅，营业额仅占全公司的三成，但是，它每年都以20%以上的高速度增长。为了更好地抓住发展机遇，就必须在美国以外的市场下功夫，进行更有力度的全球扩展。百胜高层做出战略抉择：圈定20个重点国家作为集团全球营业额增长的主力军，其中，中国市场排在第一位，并且还制定了保持80%的美国风格，20%的本地化的策略来迎合当地口味及文化。
随之而来的运营、市场营销、人事变革、金融财会、加盟店管理和产品研发等，都是百胜高层需要深思熟虑，且又必须迅速做出决定的重要环节。由于国与国、地区与地区之间在经济水平、文化背景、政治体制等方面的多种差异，使原本在美国本土公司较容易办的事宜，到了海外就困难重重。
要发展，就必须迎接挑战。但怎样扬长避短，既要发挥出百胜第一市场份额所具有的强大品牌优势，又在避免在当地市场水土不服遭遇“滑铁卢”，从而真正做到全球化呢？在这过程中，又该如何处理与百事集团的关系呢？这些就是我们要在课堂上“参与”百胜高层讨论，为之出谋划策的问题。
（5）课堂的学与教
课刚一开始，希格尔（Jordan Siegel）教授便毫无预兆地点了一位同学的名字，让他来讲述他对本案例的看法。这就是哈佛商学院上课时著名的“冷点名”（Cold Call）。被点名的学生大多是还没有在课堂上发过言，或发言过少的学生。教授们用这一招，一是帮助发言少的学生，多给他们发言机会；二是提高全班的注意力，说不定下一个被点名的就是你；三是确保课前学生研究案例的质量，万一被冷点名，说不出东西可就太丢脸了。在刚上课的头几分钟里，全班同学都是表情严肃、安安静静、没有小动作，更不敢与教授对视，谁都不愿意第一个开始。当希格尔教授冷点名之后，全班的气氛一下子有种万物复苏的感觉，大家情绪自然了，开始认真地听这位同学的发言，而且准备参与讨论。
这位同学对百胜如何国际化的观点，基本上都与百胜高层的意见一致，并且在原汁原味与本地化的看法上，也提出了：在海外市场推出80%的美国原汁原味和20%的本地特点的主张。他的观点引起了不同观点的争论，对食品风格需要八二比的说法，更是马上招来了其他同学的反驳：海外消费者光顾肯德基和必胜客就是为了体验纯正的美国风味，如果加上20%的面条、饺子之类的食品，不就不伦不类，失去原有的“美国吸引力”了吗？被“冷点名”的同学见有人叫板，才真正来了劲儿，这也许就是哈佛学生的竞争意识吧。他回答道，如果是100%美国风格，那必胜客永远进不了中东市场，因为穆斯林根本不吃猪肉。而且，80%还是美国风格，所以消费者还是可以充分体验到美国色彩的。全班其他同学也开始进入状态，大家你来我往，互不相让。各国学生的看法略有不同，那些来自发展中国家的学生，更是以终端消费者的身份，发表对肯德基和必胜客的看法。大多数同学还是认为，有一定的当地特点较好，消费者的感觉会更亲近。

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（6）“答案”
课堂好似董事会决策会议，希格尔教授则像董事长，时而让我们讨论总体战略方向，时而把我们引入到具体的实施操作方案，时而又抛出计算资金的问题。80分钟的上课时间，在学生们的热烈辩论中很快就过去了。在这堂课的收尾阶段，希格尔教授向我们提供了一组百胜集团2008年的数据：在过去10年里，百胜快餐店总数达到并超过36000家；营业市场扩展到110个国家和地区；全球总销售额达110亿美元，并且由于中国市场规模巨大、增长速度太快，在2005年独立成立了百胜中国有限公司，以专门服务于重中之重的中国市场。
希格尔教授的这组数据，并不是告诉我们什么是“教科书式”的正确答案，而是让我们每一个人从这组数据里，再回过头去，仔细思考自己在课前对百胜案例的分析和观点：如果采用了“你”的建议，百胜还会不会达到今天的状况？也许达不到，那又是为什么？“你”的观点错位在那里？但也可能超越百胜今天的成绩，那“你”又是高明在哪儿？无论是分析有误、论点有破绽，还是判断准确、高人一等，都是这次案例教学课的收获，都是在单纯的理论教科书里学不到的。因为这堂课都有同学们绞尽脑汁以后发自内心的体会，这些烙印在脑海里的争论，都是真正属于自己的，是永远跟着自己的收获。
每一个案例，每一堂都有不同的收获。在哈佛的两年，在500多次“董事会”以后，我对自己的能力有了超强的自信心。因为我切身体会到，这种自信心不是凭空而来的，而是脚踏实地地积累出来的实力。也许，这就是案例教学法提高学生实际能力的奥秘所在。